חלק מההחלטות אין להן תשובה נכונה אחת. השוק לא יגיד לכם על איזה קו מוצרים להתמקד. המשקיעים לא יגידו מתי לגייס. הצוות לא יגיד מתי לשנות כיוון. ובכל זאת, מישהו צריך להחליט.
בעשרים שנות עבודה עם סטארטאפים, עסקים בינוניים ומלכ״רים, שמתי לב שהארגונים שזזים הכי טוב הם לא אלה שיש להם את המידע הכי ברור — אלה שיש להם את מסגרת קבלת ההחלטות הכי ברורה.
השיתוק של האופציונליות
בדרך כלל הבעיה היא לא שאנחנו לא יודעים מספיק. הבעיה היא שאנחנו חושבים שאנחנו צריכים לדעת יותר לפני שאפשר להתחייב. זה שיתוק של אופציונליות — והוא יקר.
כל שבוע שלא מחליטים הוא שבוע שהמתחרים שלכם אולי כן זזים. כל חודש שמתעכבים הוא חודש של ראנווי שנשרף. עלות אי-ההחלטה תמיד אמיתית, גם אם היא בלתי נראית בגיליון אלקטרוני.
מסגרת שבאמת עובדת
כשאין תשובה נכונה, שאלו שלוש שאלות:
- מה האפשרות הפחות הפיכה? עם זו — זהירות ועמקות מחשבה נוספת.
- מה היה עושה אדם סביר ומיודע עם המידע הזמין היום?
- מה תלמדו בתוך 90 יום שאי-אפשר לדעת עכשיו — ואפשר לחכות?
ענו על השלוש, ואז החליטו. עם ההבנה המפורשת שתחזרו לבחון מחדש בעוד 90 יום, עם מידע חדש.
אסטרטגיה היא לא להיות צודק. היא להיות פחות טועה, מהר יותר.
המנהיגים שאני מכבד ביותר הם לא אלה שאף פעם לא טועים. אלה שבונים מערכות שתופסות טעויות מוקדם, מתקנות כיוון במהירות, וממשיכות ללא אגו. ההחלטה עצמה פחות חשובה מאיכות התהליך — ומהירות התיקון.
איך זה נראה בפועל
אחת הלקוחות שלי — מייסדת סיריז A — בילתה שלושה חודשים בוויכוח על איזה ורטיקל ארגוני להתמקד. לשתי האפשרויות היה יתרון. לשתיהן היה סיכון. הניתוח המשיך להתרחב. עוד נתונים, עוד יועצים, עוד סדנאות.
עצרנו את התהליך ושאלנו: אם היינו חייבים לבחור עד יום שישי, מה היינו בוחרים? התשובה הגיעה בעשר דקות. השקנו לאותו ורטיקל שבועיים אחר כך. שישה חודשים קדימה, זה היה הצעד הנכון — לא כי הנתונים הוכיחו סוף סוף, אלא כי הצוות קיבל בהירות לבצע.
אין החלטה מושלמת. יש רק ההחלטה שאתם מקבלים, ועד כמה טוב אתם מבצעים אותה.