אתמול נבחרה ח"כ לשעבר מיכל רוזין למקום ה-8 ברשימת הדמוקרטים לכנסת, עם 23,380 קולות. היה לי הכבוד לנהל את קמפיין הבחירות שלה — קמפיין מאתגר ביותר שכלל בניית כוח, ריפוזישינינג, ארגון, GOTV ושימוש אסטרטגי בטכנולוגיה ובינה מלאכותית.

לחזור לבסיס

כל קמפיין זקוק לדיפרנציאטור ברור — תשובה משכנעת לשאלה: למה דווקא המועמד הזה? מיכל שימשה עשור בכנסת, העבירה יותר מ-70 חוקים, כיהנה כיו"ר ועדה פרלמנטרית וזכתה לכבוד מקולגות בכל הקשת הפוליטית. התמקדנו בנקודת החוזק הגדולה ביותר שלה ועודדנו בוחרים לשאול: מה תחסר הרשימה הזו בלעדיה? התשובה הייתה ניסיון. מיכל קיבלה 23,380 קולות.

להשתמש בטכנולוגיה לבנות מה שהקמפיין צריך

כלי ה-AI האפקטיבי ביותר שלנו היה CRM מותאם שבניתי עם Codex — תוכנן מאפס סביב GOTV. הוא איפשר טלפוניה מבוזרת עם מקור אמת אחד, ניקוד לידים רלציוני, הקצאת קוהורטים מהירה וניתוח בזמן אמת. אנשי צוות שמשלבים אוריינות טכנולוגית עם שיפוט פוליטי שווים את משקלם בזהב.

קמפיינים פוליטיים הם על אנשים

במשך חודש וחצי, מיכל נסעה ברחבי הארץ והשתתפה ביותר מ-60 אירועים. הרגע האהוב עלי היה בפעולת הטלפוניה של היום האחרון. בכל פעם שנתקלו בבוחר מתלבט, מיכל הרימה את הטלפון ודיברה איתו בעצמה. המשכנו להתקשר עד הדקה האחרונה. כל קול חשוב.

קמפיין זה אישר מחדש את מה שאני אוהב לבנות: הצומת שבין אסטרטגיה פוליטית, ארגון, דאטה ובינה מלאכותית. היה זה ניצחון שנרכש בקושי ומתוק מאוד. ועכשיו, לאתגר הבא.

בתחילת השבוע שעבר היה לי הכבוד לקיים שיחת fireside עם רונן צור, אחד ממנהלי הקמפיינים הפוליטיים המובילים בישראל, שהוביל את מאבק מטה החטופים. דיברנו על השפעת ה-AI על מנהל הקמפיין הפוליטי — מהפקה מבוססת AI ועד תרחישי stress-testing מבוססי AI, שימוש במשפיעני AI במרחב הציבורי, ואתיקה של רשתות תוכן המוניות ליצירת חדרי הד והשפעה על דעת הקהל.

רונן שיתף את הרגע שבו משפחות החטופים הותקפו ברשת על ידי קמפיין מסונכרן מבוסס AI, שלכלך את עמדתם וניסה לצייר את המאבק ההומניטרי כאמצעי לשינוי פוליטי. הוא הצביע על אשמה לאנשי מקצוע שממומנים לכאורה על ידי קטאר שעובדים עם ראש הממשלה נתניהו. המתקפה נכשלה. AI לא יכול לנצח הכל.

עבורי זו הייתה הזדמנות לדון, לחשוב ולשתף חלק מהדברים שהתמודדתי איתם לאחרונה במקצועי.

תודה לאוניברסיטת רייכמן ולקרין נהון על הובלת הכנס החשוב שאירח אותנו.

בסוף השבוע האחרון הייתי במפגש חברתי שהגיע, איך לא, לשאלה אם המכונות יחליפו את כולנו. היום בבוקר לימדתי ברייכמן, והסטודנטים שאלו מה הטעם ללמוד מרקטינג אם רובוטים יחליפו את כולנו. אמרתי בשני המקרים את אותו הדבר, ואני עומד מאחוריו.

די. המכונות לא יחליפו את כולנו. הן משנות את השוק. הייתי בן 25 כשהסושיאל התפוצץ בישראל, הקמנו את דייס מרקטינג. תעשיית הפרסום רק גדלה. אותו הדבר קרה למוזיקה שהסטרימינג שינה — ובפועל יותר אנשים צורכים מוזיקה מאי פעם. תשאלו כמה אנשים הם חקלאים היום לעומת לפני 150 שנים.

טכנולוגיה משנה מציאות. היא קובעת כללים חדשים. מה שקורה עכשיו הוא שהכללים השתנו.

אם אתה יודע לשאול שאלות, להבין בעיות, לקלוט מהר לאן הטכנולוגיה לוקחת — אתה תזכה להצלחה גדולה. יש סט יכולות אנושיות שצריך אותן בשביל להנחות את הבינה המלאכותית: חשיבת עומק, פתרון בעיות, שיחה, הסתכלות על המציאות, תכנון, השגחה, הבנת משמעויות.

אז כן, יש מקצועות שיעלמו, אבל יש מקצועות שיופיעו. תסתגל או תשנה מקצוע.

בניתי החודש שלושה מוצרים אג'נטיים: הוצאה לאור, ניהול פרויקטים, הפקת אנימציה. ה-AI נתן לי את היכולת למקסם את היכולות שלי. לאן אני לוקח את זה? כאן האדם נכנס.

אז לא, ה-AI לא יחליף אותנו. הן ידרשו מאיתנו להסתגל. זה בדיוק מה שאני עושה, ואני מזמין אתכם לעשות את זה גם.

חלק מההחלטות אין להן תשובה נכונה אחת. השוק לא יגיד לכם על איזה קו מוצרים להתמקד. המשקיעים לא יגידו מתי לגייס. הצוות לא יגיד מתי לשנות כיוון. ובכל זאת, מישהו צריך להחליט.

בעשרים שנות עבודה עם סטארטאפים, עסקים בינוניים ומלכ״רים, שמתי לב שהארגונים שזזים הכי טוב הם לא אלה שיש להם את המידע הכי ברור — אלה שיש להם את מסגרת קבלת ההחלטות הכי ברורה.

השיתוק של האופציונליות

בדרך כלל הבעיה היא לא שאנחנו לא יודעים מספיק. הבעיה היא שאנחנו חושבים שאנחנו צריכים לדעת יותר לפני שאפשר להתחייב. זה שיתוק של אופציונליות — והוא יקר.

כל שבוע שלא מחליטים הוא שבוע שהמתחרים שלכם אולי כן זזים. כל חודש שמתעכבים הוא חודש של ראנווי שנשרף. עלות אי-ההחלטה תמיד אמיתית, גם אם היא בלתי נראית בגיליון אלקטרוני.

מסגרת שבאמת עובדת

כשאין תשובה נכונה, שאלו שלוש שאלות:

• מה האפשרות הפחות הפיכה? עם זו — זהירות ועמקות מחשבה נוספת.
• מה היה עושה אדם סביר ומיודע עם המידע הזמין היום?
• מה תלמדו בתוך 90 יום שאי-אפשר לדעת עכשיו — ואפשר לחכות?

ענו על השלוש, ואז החליטו. עם ההבנה המפורשת שתחזרו לבחון מחדש בעוד 90 יום, עם מידע חדש.

אסטרטגיה היא לא להיות צודק. היא להיות פחות טועה, מהר יותר.

המנהיגים שאני מכבד ביותר הם לא אלה שאף פעם לא טועים. אלה שבונים מערכות שתופסות טעויות מוקדם, מתקנות כיוון במהירות, וממשיכות ללא אגו. ההחלטה עצמה פחות חשובה מאיכות התהליך — ומהירות התיקון.

איך זה נראה בפועל

אחת הלקוחות שלי — מייסדת סיריז A — בילתה שלושה חודשים בוויכוח על איזה ורטיקל ארגוני להתמקד. לשתי האפשרויות היה יתרון. לשתיהן היה סיכון. הניתוח המשיך להתרחב. עוד נתונים, עוד יועצים, עוד סדנאות.

עצרנו את התהליך ושאלנו: אם היינו חייבים לבחור עד יום שישי, מה היינו בוחרים? התשובה הגיעה בעשר דקות. השקנו לאותו ורטיקל שבועיים אחר כך. שישה חודשים קדימה, זה היה הצעד הנכון — לא כי הנתונים הוכיחו סוף סוף, אלא כי הצוות קיבל בהירות לבצע.

אין החלטה מושלמת. יש רק ההחלטה שאתם מקבלים, ועד כמה טוב אתם מבצעים אותה.

עסקת ערוץ 13 הושלמה. קרן מריט, בה חברים אסף רפפורט ומשקיעים נוספים, רכשה את השליטה בערוץ. אבל כדי להבין את המשמעות האמיתית צריך להבין דבר אחד: זו לא רק רכישה. זו תוכנית הבראה.

היקף העסקה עומד על כ-120 מיליון דולר. כ-25 מיליון דולר לרכישת מניות ולהבטחת השליטה. היתר, כ-95 מיליון דולר, להזרים פעילות לערוץ — כ-45 מיליון בשנה הראשונה ועוד כ-50 מיליון על פני שנתיים נוספות.

הסיבה פשוטה: המצב הכלכלי של ערוץ 13 קשה. ההפסד המצטבר מתקרב לחצי מיליארד שקל, מתוכם כ-340 מיליון שקל בשלוש השנים האחרונות בלבד. בנוסף קיימים חובות עבר, התחייבויות להפקות מקור והפסד תפעולי של כ-12 עד 15 מיליון שקל בחודש. במילים אחרות: הכסף קונה בעיקר זמן.

שדה תקשורתי צפוף

ערוץ 12 פונה למיינסטרים עם ריאליטי חזק וחדשות אגרסיביות. ערוץ 14 פונה לנישה פוליטית ברורה של ימין. i24 פונה לקהל חדשותי מקצועי יותר. ערוץ 13, לעומת זאת, ניסה להיות חיקוי של ערוץ 12 — בלי הגב הכלכלי והיכולות ההפקתיות של קשת. זו אסטרטגיה שלא עבדה.

במקביל, צריכת המדיה הפכה לא ליניארית. עיתונאים בונים קהלים ברשתות חברתיות. פורמטים חדשים צומחים במהירות. חלקה של הטלוויזיה בעוגת הפרסום ירד לכ-34%, בעוד שהדיגיטל עומד על כ-52%.

שלושה תרחישים אפשריים

הראשון: להמשיך פחות או יותר באותו מסלול. בעיני זה תרחיש מסוכן מאוד שמניח ששוק הטלוויזיה לא השתנה.

השני: בידול קהלי או אידיאולוגי. זה מה שערוץ 14 עשה עם קהל הימין. אבל קהל השמאל מרכז בישראל הוא ברובו מיינסטרים — הוא כבר מוצא את עצמו בערוץ 12 או במדיה עצמאית.

האפשרות השלישית — והיא בעיני הסבירה ביותר — היא לדמיין מחדש מהו ערוץ בישראל של 2025. לא עוד ערוץ טלוויזיה בלבד, אלא גוף מדיה היברידי שמבין שהקהל המרכזי שלו הוא מתחת לגיל 45 וצורך מדיה גם בטלוויזיה וגם ברשת. במודל כזה הדיגיטל הופך למנוע הצמיחה.

איך זה נראה בפועל

• תוכניות רשת ומיקרו פורמטים
• רשתות אינפלואנסרים מנוהלות
• חשיבה על הערוץ כמכונת דאטה ו-IP שבונה קהלים
• הטלוויזיה נשארת עוגן שמייצר עומק

כל תוכנית חייבת לשאול: איך היא מתנהגת בעולם הדיגיטלי? איך נראית מערכת חדשות שחושבת קודם על סושיאל? איך נראה חוזה עם טאלנט שגם פעילות הרשת שלו היא חלק מהנכס?

זו לא רק שאלה של תוכן. זו שאלה של מודל עסקי. אם המטרה היא לבנות נכס מדיה בר קיימא, ערוץ 13 לא יכול להישאר עוד ערוץ טלוויזיה. הוא יצטרך להפוך לחיה אחרת לגמרי. ואם זה לא יקרה, הסוף כנראה יהיה בלתי נמנע. ערוץ 13 פשוט ימות.

במהלך החודשים האחרונים התמקדתי במחקר ופיתוח שיטות ליצירת עסקים אג'נטיים. החזון שלי למיזם הבא כולל שיתוף פעולה עם קבוצת בוטים של AI שעובדים יחד ביעילות. הנה התובנות המרכזיות שלי.

א. ללמוד

כדי להבין כיצד פועלים עסקים בהנחיית אג'נטים, חיוני להבין לעומק את התעשייה שאתה מכוון אליה. הכרת הניואנסים שמתפתחים לאורך שנות תרגול היא קריטית.

ב. לתכנן

עם הבנה מוצקה של התעשייה וחזון ברור, התכנון הוא הצעד הבא: מיפוי תהליך הייצור, הבטחת איכות, אלמנטים אמנותיים ותשתיות. שוחח עם ה-AI שלך כדי לקבוע כיצד המערכת תפעל ומה יהיו התוצאות הצפויות.

ג. לבדוק שלוש פעמים

ודא שכל רעיון נבחן ביסודיות, באופן אידיאלי באמצעות שני מודלי שפה שונים לאימות.

ד. להחליט על תפקידים לאג'נטים

שקול משימות משנה אפשריות. פרק משימות והעריך האם נדרשים מספר אג'נטים. קבע כיצד משימות יועברו ביניהם, והאם גישת ייצור מדורגת מתאימה, או שנדרש מתזמר לניטור ההתקדמות.

ה. לבנות POC

חשוב לבנות משהו שייתן תחושה של התוצאה הסופית לפני שצוללים לייצור מלא. האדם בלולאה אינו רק ניהול — הוא גם ביקורת איכות. אג'נט אינו אדם, ומה שנראה לנו טריוויאלי עלול להתעלם על ידי מכונות.

ו. משפטי

בדוק שלוש פעמים שהמוצר עומד בדרישות חוקיות. ודא שההוראות לאג'נט מונעות התנהגות שגויה במהלך הפעולה.

ז. לפתח

בדוק פרצות, פערי אבטחה וסקירת קוד. ברגע שהמוצר באלפא, ערוך stress test, חזור על הפעולות, ורק כשהכל עובד כראוי — עבור לבטא.

ממליץ לקחת את הזמן. AI מהיר, אבל הוא לא קסם. מוצר טוב דורש המון חשיבה, תכנון ודמיון של תרחישים. שתף עם חברים, התייעץ, ואולי תגלה שיצאת לגמרי מהפסים. אם כך — חזור ל-AI והתחל מחדש. זה חלק מהכיף.

לפיתוח עסקי חלקי יש רגע שלו. וכמו רוב הדברים שעוברים רגע כזה, יש הרבה רעש סביב מה שבאמת אומר לעשות את זה טוב.

אני עושה עבודת BD חלקי כבר יותר מעשור — עוד לפני שהיה לזה שם, כשפשוט קראנו לזה ייעוץ או אדוויזורי. הנה מה שמפריד בין אנשים שיוצרים ערך אמיתי לבין כאלה שנראים יקרים רק על ה-pitch deck.

1. הוא לא רץ אחרי מדדים שלא משנים

מספר הפגישות שנקבעו הוא לא מדד BD. מספר הקשרים שנוספו בלינקדאין הוא לא פייפליין. דקים שנשלחו הם לא קידום.

BD חלקי טוב מתמקד בצורה אכזרית בשיחות מוסמכות שסביר שיובילו לאי-שם — וגם בכנות בכתב כשהן לא מובילות. הכנות הזו היא אחד החלקים הכי לא מוערכים בתפקיד. BD חלקי שאומר לכם ״הליד הזה מת, והנה למה״ חוסך לכם שישה חודשים של תקווה שווא.

2. הוא לא עובד בבידוד

המתרגלים הגרועים של BD פועלים כאילו המכירות הן משהו שקורה לארגון — כוח חיצוני שמגייסים ומשחררים. הטובים ביניהם משתלבים. הם מדברים עם צוות המוצר על מה שבאמת אפשר לבנות. הם מדברים עם הפיננסים על מה שבאמת רווחי. הם מביאים את השוק אל תוך הבניין.

כשאיש BD חלקי מייצר הזדמנות לשותפות, השיחה הראשונה צריכה להיות עם ראש המוצר שלכם, לא עם עורך הדין שלכם. עסקה שמתאימה למפת הדרכים של המוצר שלכם שווה פי עשרה מעסקה שלא — גם אם השנייה נראית טוב יותר על הנייר.

3. הוא לא נשאר יותר מדי זמן

זה מה שמפריד בין BD חלקי טוב לבין BD חלקי מצוין: המטרה היא ליצור קיבולת, לא תלות.

אם אתם עושים את זה נכון, אתם בונים מערכות, playbooks וקשרים שישרדו את עזיבתכם. המדד להצלחת הבונוס החלקי הוא מה שהארגון יכול לעשות אחרי שאתם עוזבים שלא יכול היה לפני שהגעתם.

אם הפייפליין קורס כשאתם עוזבים, לא עשיתם BD. עשיתם מכירות.

ההעברה היא חלק מהעבודה. תמיד.

לנהל מלכ״ר תמיד דרש סוג מסוים של בהירות. אתם אחראים לתורמים, למוטבים, לדירקטוריון ולמשימה — בו זמנית, עם משאבים מוגבלים. אבל משהו השתנה בשנים האחרונות: רמת הרעש.

מדדי ההשפעה מוטלים בספק. ESG הפך לשדה קרב פוליטי. עדיפויות הקרנות משתנות מהר יותר ממחזורי הגרנטים. וכל ארגון עם מטרה מתחרה על תשומת לב בסביבת מדיה שמתגמלת נפח על פני עומק.

הטיעון לנסיגה אסטרטגית

בסביבה רועשת, הדחף הראשון הוא להגביר. לפרסם יותר. לדווח יותר. לתבוע יותר. אבל ראיתי יותר מדי מלכ״רים שמתפשרים על האסטרטגיה שלהם בניסיון להישאר רלוונטיים לכל שיחה.

הארגונים שמשרדים שיבושים — והיו כמה סיבובים כאלה בעשור האחרון — הם אלה שיודעים בדיוק מה הם לא עושים. נסיגה אסטרטגית היא לא על ויתור. היא על ריכוז כוח. ההחלטה להיות מצוינים בשלושה דברים במקום בינוניים בעשרה היא בחירה אסטרטגית.

מה תורמים באמת רוצים עכשיו

הנה משהו מנוגד לאינטואיציה: בזמנים של אי-ודאות, תורמים רבים רוצים פחות, הימורים גדולים יותר. הם רוצים לגבות ארגונים שיש להם השקפה, שבחרו את הנתיב שלהם, ושיכולים להסביר — בצורה ברורה, בפחות מדקתיים — מדוע הם הכלי הנכון לשינוי שהם מנסים לחולל.

הארגונים שמתקשים לגייס עכשיו סובלים לרוב מהבעיה ההפוכה: הם הרחיבו את תיאוריית השינוי שלהם כדי לרדוף אחרי כל חלון גרנט פתוח. התוצאה היא ארגון שיכול להצדיק הכל לכל תורם, אבל לא יכול לספר סיפור קוהרנטי לאף אחד מהם.

תיאוריית השינוי שלכם לא צריכה להתאים לסליידר מצגת. היא צריכה להתאים למשפט אחד. כל השאר הוא ביצוע.

נקודת פתיחה מעשית

אם הדירקטוריון שלכם לא ניהל שיחה כנה על מה אתם הולכים להפסיק לעשות ב-18 החודשים הקרובים, זו הפגישה הראשונה לקבוע. לא ריטריט. לא תהליך תכנון אסטרטגי. שיחה ממוקדת של שעתיים על מה יורד מהצלחת — ולמה.

בהירות היא אסטרטגיית גיוס. היא גם אסטרטגיית טאלנט, אסטרטגיית שותפות ואסטרטגיית חוסן. היא מה שגורם לכל השאר לעבוד.

רוב המייסדים חושבים על קניין רוחני כמו שהם חושבים על ביטוח: משהו שקונים פעם אחת, מגישים לתיק ומקווים שלעולם לא יצטרכו. זו טעות יקרה — וכזו שראיתי הורסת עסקאות, שותפויות ומכירות ברגע הכי גרוע אפשרי.

IP — בין אם מדובר בפטנטים, סימני מסחר, סודות מסחריים או הסכמי רישוי — הוא תשתית. הוא מעצב מה שאפשר לבנות, עם מי אפשר להתחבר, מה אפשר לגבות ואיך אפשר לצאת. לפתל את זה בצורה שגויה מוקדם יוצר בעיות שיקרות ולפעמים בלתי הפיכות בסיריז B או בתהליך M&A.

הזדמנות הרישוי שאף אחד לא מדבר עליה

רוב המייסדים או מתעלמים מה-IP שלהם או מתייחסים אליו כחפיר הגנתי — משהו שמרחיק מתחרים. מעטים מאוד חושבים עליו כערוץ הכנסה פעיל.

רישוי, כשנעשה טוב, יכול לייצר הכנסה משמעותית מנכסים שכבר בניתם, עם שותפים שלוקחים על עצמם סיכוני הפצה שאין לכם עניין לשאת. עזרתי לחברות להפוך תיקי IP רדומים לשותפויות שמימנו את מחזור המוצר הבא שלהן. הכלכלה לעיתים קרובות טובה יותר מסבב גיוס נוסף — ללא דילול.

גם ראיתי חברות שחותמות על עסקות רישוי שנראות טוב על הנייר ובשקט הורסות את מעמד המשא ומתן שלהן עם רוכשים עתידיים. ההבדל הוא כמעט תמיד במבנה — ספציפית, באילו זכויות שומרים, אילו טריטוריות מגרדים, ואילו אבני דרך מצמידים.

שלוש שאלות שכל מייסד צריך לענות

• מה בבעלותנו שמישהו אחר ישלם כדי להשתמש בו? מתודולוגיה, מאגר נתונים, מוניטין מותג, תהליך טכני — כל אלה יכולים להיות מורשים.
• מה אנחנו עושים שיחשוף אותנו אם מתחרה יעתיק? אם התשובה היא ״הכל״, אין לכם IP. אם התשובה ספציפית וקונקרטית, יש לכם משהו ששווה להגן עליו.
• מה אנחנו משתמשים בו שלא רשינו כהלכה? זה מה שהורג עסקאות. due diligence מוצא את כולם.

IP הוא לא רק הגנה. הוא מיצוב — בשוק, עם שותפים, ועל טבלת ה-cap.

המייסדים שבונים אסטרטגיית IP לתוך מפת הדרכים שלהם לא רק ישנים טוב יותר. הם מנהלים משא ומתן טוב יותר, מתחברים טוב יותר ויוצאים טוב יותר. וכשעורכי הדין של הרוכש מגיעים, הם מוכנים.